赵桂霞 || 从结构中寻找动力源：核心素养导向下的学校组织变革
导读
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在基础教育转型高质量发展的过程中，组织能力建设正成为决定学校办学水平的关键。所谓学校组织能力，是指学校整体所发挥出来的战斗力，它不是个人能力的叠加，而是深植于组织内部的团队整体能力。组织能力固然与顶层设计、组织文化、组织氛围有关，但根本上在于学校的组织架构设计。学者布莱基曾说：组织得好的石头能成为建筑，组织得好的社会规则能成为宪法，组织得好的词汇能成为漂亮的文章，组织得好的想象和激情能成为优美的诗篇。[1]同理，在新一轮课程教学改革背景下，组织得好的学校能成为落实核心素养的动力源。启动核心素养导向下的学校组织变革，也将成为深化教育改革的必经之路。
重识组织结构的力量
世界上的任何事物都存在着结构，所有事物都遵循着一个相同的法则：结构决定功能。比如：金刚石和石墨都是由碳元素组成的物质，但因为结构不同，金刚石就成为世界上最硬的物质，可以用来切割玻璃、大理石等坚硬物品；而石墨则是最软的矿物质之一，只能用来制作铅笔芯、润滑剂等。对于一个组织来说，组织结构自带力量。“能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会”，这正在成为人们的普遍共识和部分先行者的实践，学校组织结构也日益显示出它在激发学校办学活力方面的重要作用。事实表明，无论是新校建设还是老校升级，抑或是学校遇到了发展瓶颈，都可以通过组织结构的重新设计来实现学校发展活力的回归。只要结构变了，学校常会产生脱胎换骨的变化。
以四川省成都市天府第七中学为例。建校之初，该校基于选课走班和学段贯通的发展定位，搭建了以学部为主阵地、赋权年级组的扁平化分布式架构，形成三个学部（执诚学部、执信学部、执礼学部）、六年贯通的学部工作系统，学校还将原来在传统学校有行政管理权的中层部门，如教导处、德育处等转变为行政服务系统，包括学教工作服务中心、学生发展服务中心、行政后勤服务中心；并且新增学术支持系统，包括常规课程研究院、拔创（拔尖创新）课程研究院、教育艺术研究院、教育科学研究院。行政服务系统和学术支持系统协同为学部工作系统，即三个学部、六个年级提供支持和服务。因办学质量突出，该校于2021年扩办小学，又增设了执义学部，从而形成了全新的学校组织架构（详见图1）。此外，在拥有决策权的校务委员会中，除了校级干部外，该校还将年级主任纳入其中，一线的问题、做法和声音得以随时进入学校最高决策层，一线教师也时刻被关注。建校五年来，天府七中实现了学生高质量成长、学校高品质发展、社会高口碑评价，充分体现出组织结构的力量。
明晰组织设计的逻辑
组织是人们为实现一定的目标，互相协作、结合而成的集体。学校作为一个组织，其体系的设计一般要遵循从文化到战略、再到结构的逻辑。文化回答了我们要办一所怎样的学校、未来发展愿景等顶层设计问题，战略回答了我们将沿着怎样的发展路径抵达愿景，而结构要解决的就是战略落地问题。
1. 定义学校文化
任何一所学校要想发展，都必须首先确立学校文化体系。学校组织设计的第一层逻辑便是定义学校文化。在笔者看来，定义学校文化的核心在于确立使命、愿景、核心价值观。使命即一个组织存在的理由，它反映了组织的选择，也表达了组织的承诺；愿景是组织确立的宏伟目标，是要经历很长时间才能到达的目的地，就像灯塔，能够照亮组织前行的方向；核心价值观是一个组织的根本处事原则，决定了组织对于好与坏、对与错等问题的价值判断，是一个组织的信仰和组织准则。有了定位，办学就有定力；有了愿景，行动就有方向；有了核心价值观，实现愿景就有了根本保障。作为学校文化的“三件套”，使命、愿景、核心价值观在定义学校文化中缺一不可。
以笔者曾就职的山东省潍坊广文中学为例，该校是于2006年由潍坊一中和原潍坊二中初中部整合而成的学校。作为一所新学校，建校之初我们必须首先回答清楚要“办一所怎样的学校”（确立使命），要“把学校办成什么样子”（明确愿景）。在面向学生、教师、家长、社会进行大量调研的基础上，我们最终明确了“办一所学生喜欢、教师幸福、家长认可、社会满意的初中理想学校”的办学定位，确立了“打造初中教育的卓越品牌，成为受尊敬的初中理想学校”的愿景目标。为确保在奔赴愿景的过程中办学初心不偏航，我们又确立了“学生适学，教师适教，全员适位，家庭适导，学校适所”的价值观体系。
2. 明确发展战略
学校文化体系确立以后，就要明确学校发展规划。愿景的抵达不是几年就能够实现的，而是要通过一个又一个战略目标的实现来逐步达成。制定学校发展规划要紧紧围绕使命、愿景，基于学校当下面临的内外发展需求和机会，做出行动上的战略选择。一般而言，学校要采用SWOT分析梳理学校内部的优势和劣势，研判学校外部的机会和挑战，在大量分析中选择那些学校最有优势、最有机会、最是痛点、最能产生成效的事项，作为自己的发展战略。
再以广文中学为例。学校在确立了使命、愿景后，又进行了多维度的大量调研，最终确立了“三步走”的学校发展战略，计划经过五年、三年、再一个三年的发展战略，实现从理想学校1.0版（建构雏形）到理想学校2.0版（逐步完善）、再到理想学校3.0版（达至成熟）的愿景目标。在拟定第一个五年发展规划时，学校组织骨干团队进行SWOT分析，最终确立了五年发展规划的五个年度主题：教师发展年、课堂改革年、课程建设年、学生成长年、文化管理年。通过每学年解决一个主要问题，学校最终建构起理想学校1.0版的框架体系。
3. 建构组织结构
结构与功能相关，想要达成什么样的功能，就要构建什么样的结构。如在广文中学，“学生喜欢、教师幸福、家长认可、社会满意”的定位和第一个五年发展规划确立的五个年度主题，决定了学校无法再沿用传统的金字塔式的科层制结构进行管理，因此扁平化管理成为我们的首选。我们将原来隶属于教导处的三个年级部提升到和部门平行的位置，并将原来的11个管理部门整合为三个职能部门，包括教学服务处、教学保障处、学校事务处。其中，教学服务处负责为一线教师提供专业支持和服务，教学保障处负责为教学提供服务和保障，学校事务处是学校事务上传下达的中枢站，为学校通畅运行提供行政支持与服务。由此，三个年级部，即初一教学处、初二教学处、初三教学处成为学校组织结构的中心；三个职能部门围着中心转，实现了向以职能和服务为主的功能转变。伴随学校组织架构的调整，学校的骨干力量流向年级，我们又赋权给年级主任，并且在全校践行“我的岗位是服务对象提供的”“制度是商量出来的”等新的管理理念，强化各部门的职能和服务意识，大大激发了教师的积极性，增强了学校的办学活力。
把握组织变革的路径原则
组织结构不是固定不变的。每一次战略调整，都可能带来组织结构的相应调整，以更好地实现战略目标。组织结构的调整即我们所称的组织变革，它是组织根据战略发展需要和内外环境变化，及时对组织中的要素进行调整、改进和革新的过程。一个真正优秀的组织在面对改革和发展的挑战时，往往不是疲于应付，而是通过组织变革来掌控变革。笔者通过大量的管理实践和案例研究发现，组织变革主要有两种路径：一种是“自上而下”的结构调整，另一种是“自下而上”的结构重组，这也构成了组织变革的两个原则。
1. 基于战略任务改变的“自上而下”的组织结构调整
面对不同时期、不同战略、不同环境，学校都需要有与之相适应的组织结构。没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。例如：广文中学在第一个五年发展规划中，实施的是年度主题策略，在“课程建设年”，我们需要研发建构完整的课程体系，组织开发丰富的课程内容。面对这样的重任务、高要求，急需有效的组织结构作为保障。基于“组织结构服务于战略目标”的原则，学校在原有的组织架构基础上增设了“课程管理处”这一新部门。课程管理处定位于学术支持部门，对外嫁接资源，对内组织学部教师进行课程研发。同时，学校还相应建立了一系列新机制：如将课程研发工作纳入对教师的考核，与教师的职称评定挂钩，参与课程研发成为教师评优树先的必备条件等。新结构加上新制度，极大地激发了教师的力量，使得学校的课程体系得以完整落地。在课程管理处建设之初，广文中学也利用一些行政力量来推动课程建设。但在课程研发经过三年一个循环并成为教师的自觉行为后，学校又将“课程管理处”调整为“课程管理委员会”，回归到用学术的手段和力量来引领教师、团队和课程的发展。
再以江苏省扬州市梅岭小学为例。2008年梅岭西校区的创办，开启了梅岭小学“一校三园”的办学格局。校区延伸，再加上招生规模扩大，学校原有管理体系严重制约了办学活力。为此，梅岭小学变传统的金字塔式管理架构为“三级一系统”的扁平化管理模式，搭建了由决策平台、管理平台和执行平台三个平台共同组成的学校管理系统。后来随着区划调整，梅岭西校区从梅岭小学分离出来独立办学，更多学校并入梅岭小学，至2022年秋，该校已拥有200个教学班9200多名学生。面对超大规模学校的管理需求，梅岭小学聚焦“生态管理”理念，构建了由学校决策层、服务层、协商层共同支撑的“大平层-事业部”组织结构。在一次次学校战略调整和组织赋能中，梅岭小学始终迸发出强大的办学活力。
2. 基于核心技术变化的“自下而上”的组织结构重组
相较于自上而下的组织结构调整，还有一种情况是源于核心技术变化（如课程体系变革）带来的自下而上的组织结构重组。如广文中学在2015年开始实施“基础+分层分类综合”的课程体系，并实行学生选课走班上课，由此产生一系列新问题，于是学校不断对组织结构进行调整。比如：原来的班主任变成了导师，由于导师水平不均衡，学校就组建了导师团，聘任经验丰富的教师担任主任导师，带领5～6个导师共同成长；为方便对学生的走班管理，学校专门设立了教学班主任；为有效安排学生午餐、午休和管理自习课，学校陆续成立了午餐项目组、午休项目组、自习组，等等。若干个岗位，其职责分工彼此关联，就建立起一种新的组织。这是由于核心技术变化带来的一种新的需要，无法进行自上而下的预设，只能是学校在实践中基于现实需要自动生发。在此基础上，广文中学逐步建构起“专业型+项目型”的新型组织结构，保证了教育改革的顺利进行。
实践证明，自下而上的组织变革更能激发教师的活力。在新的组织结构中，每位教师都有一个管理岗位，每个人都倾情参与到变革中。还记得在广文中学，新的组织结构实施一年后，我们组织了一次分享会，在参与改革的50名教师中，有22位教师自动报名分享，每个人的分享都给我们带来了感动和震撼。只有亲历组织变革，才能有如此深刻的体会。
洞悉学校组织的进化方向
当前，教育改革正从“知识核心时代”走向“核心素养时代”。《义务教育课程方案（2022年版）》指出，要“强化课程综合性和实践性，推动育人方式变革，着力发展学生核心素养”。[2]这一轮课程改革对教师提出了前所未有的新要求，需要强大的学校组织能力作为支撑。跨学科学习、项目化学习等学习形态的变革，也必将催生新的学校组织形态。教育管理者需要重新思考学校是什么、教师是什么、学生又是什么，以及有哪些多元的学习方式、教学关系如何重构、教学组织形态又该怎样等问题。学校迫切需要从结构中寻找力量，并遵循逻辑原则，探索适合自身的学校组织样态。
1. 走向授权：多中心治理与自组织涌现
要想落实核心素养，学校就要充分激活教师的动力，而激活教师的关键法宝就是授权，这意味着学校组织管理要从传统的“单一中心控制模式”向“多中心治理模式”转型。多中心治理主张建构成员之间的共治关系，倡导的是一种多元共享、相互制衡的权力机制。同时，学校要鼓励大量自组织诞生，并将“自主、专精、目的”作为自组织创建的基本原则。通过创建新结构、新机制，学校将有效激发教师“自动自发”和“自我实现”的新动力。
例如：广东省东莞市松山湖第二小学为适应教育变革的需要，在原有“两院三中心”组织架构的基础上实施项目管理。任何一位教师都可以根据工作的实际需要发起一个项目，并依据程序向学校进行申报，然后由校学术委员会进行论证；项目获批后可以成立项目组，项目发起人自动成为该项目组的最高领导人，并自主招募主要成员共同完成项目实施。一个项目团队就是一个自组织，自组织围绕项目转，使得散点得以聚焦，组织在项目运营中呈现出活力，学校工作在项目的开展中更加有品质，团队也更有生命力。
2. 走向共建：协同化治理与全方位服务
管理学中将组织结构定义为组织成员为完成工作任务、实现组织目标而建立的分工和协作体系。可见，协作原本就是组织结构的属性。当跨学科学习、项目化学习成为常态，学校的多中心之间、自组织之间、各年级之间、各学科之间更要强化协同共建。在这方面，北京市十一学校进行了更多探索。该校通过寻找内部客户，找到推动变革的行动抓手。所谓寻找内部客户，就是让行政部门找到自己的服务对象，并把他们当成客户对待，如学校会计把报销人员当成客户，负责组织会议的行政人员把参会同事当成客户。而寻找内部客户的过程，就是把一个个抽象的变革理念落实成一个个具体行动的过程，也是实现协同共建和全方位服务的过程。
3. 走向专业：学术型管理与学习共同体打造
在新课标实施的背景下，教师的课程理解力、设计力、研究力都必须率先成长起来，核心素养时代的学校组织结构也必然要从行政型管理走向学术型管理。建设专业型组织、打造学习共同体，应该成为学校组织变革的价值追求。
北京市十一学校是在中学里较早成立学术委员会的，该校通过这一举措让一部分不擅长、不喜欢从事行政管理的优秀教师参与学校领导，这也成为学校实现管理扁平化的一条路径。学术委员会作为十一学校的最高专业学术机构，承担着学校职称评定初评委的工作，并负责向上级主管部门推荐特级教师、学科带头人、骨干教师等各类业务荣誉称号候选人。学校通过学术委员会设立和管理与学校发展密切相关的项目，引导老师们通过主持、参与项目研究，不断提升自身学术水平，进而推动整个学校的学术发展。该校还根据自身发展需求，结合部分学术水平拔尖教师的研究方向，设置了名师工作室或项目研究工作室，助力教师个体的学术发展。
在天府七中，由校学术委员会统领的学术支持系统同样发挥了推动教师学术发展的作用。老师们在学术支持系统中扮演着不同角色，能够将课程开发与教学研究有机地统整在一起，实现课程内容与教学过程的有机融合，有效促进了学生和教师自身的高品质发展。
总之，在落实核心素养的过程中，学校开始被重新定义，学习的路径正在被重新改写，组织系统也必然需要重构。核心素养时代的学校发展，必须也必然要从组织结构中寻找动力来源，并依靠强大的组织能力实现教育的高质量发展。
参考文献：
[1] 网易那些刷屏案例，到底怎么想出来的？[EB/OL].（2019-04-12）[2023-03-20].https://www.163.com/news/article/ECIGNRA000019HUL.html.
[2] 中华人民共和国教育部.义务教育课程方案（2022年版）[S].北京：北京师范大学出版社，2022：2.
鲍传友 高 爽丨关系重塑与结构再造：教育高质量发展背景下的学校组织结构变革
文章来源：
《中小学管理》2023年第4期 · 本刊视点
文章编辑：王淑清
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